Introducción al Zero-Based Budgeting (ZBB)

El “ZBB” (Zero-Based Budgeting) o “Presupuesto de base cero” es una técnica presupuestaria mediante la cual una actividad que no justifique su rentabilidad puede ser eliminada en una empresa con independencia del tiempo que lleve efectuándose; lo que supone el establecimiento de una prelación de realización en función del beneficio que aporten las diferentes actividades. La decisión de la asunción de esta técnica ha de ser tomada por el Director General motivado por el calado de la misma.

Diferencias fundamentales entre el “presupuesto tradicional” y el “presupuesto de base cero”:

1. El presupuesto tradicional parte de “unidades monetarias”; por contra, el presupuesto de base cero tiene una base estratégica ya que parte de “objetivos a conseguir”.
2. El presupuesto tradicional aporta una visión de negocio mucho más restringida en el sentido de que “solamente revisa la rentabilidad de nuevas actividades”, mientras que el presupuesto de base cero “revisa absolutamente todas las actividades” con independencia del tiempo que lleven implantadas en la empresa.
3. El presupuesto tradicional parte de unas “premisas dadas” mientras que el presupuesto de base cero como bien indica su nombre “parte de cero”, en blanco.
4. El presupuesto tradicional no considera “nuevas formas de hacer”, por el contrario el presupuesto de base cero se centra, precisamente, en nuevas formas de hacer.

Ventajas del ZBB (Zero-Based Budgeting):

Aún a sabiendas que se trata de un proceso laborioso que requiere un conocimiento importante de los entresijos de la empresa, que se puede tomar como un enemigo por parte de determinados gerentes y que en determinados casos ha fracasado. Las empresas que han seguido este camino son reconocidas como punteras en gestión.

1. Pone en relieve el talento directivo de cara a obtener la asignación presupuestaria departamental ya que todos parten con las mismas posibilidades de obtener recursos. Aquel que se lleva el “gato al agua” es el que demuestra una mejor relación coste-beneficio en las actividades con las que opera. De todo ello se desprende que ya no tiene cabida la “holgura presupuestaria” con la que los diferentes departamentos inflan las asignaciones de fondos ante posibles recortes; hay que demostrar que todo gasto tiene un retorno determinado.
2. A colación de lo dicho en el punto (1), no se fundamenta en la estructura ni nivel de gastos de ejercicios anteriores.
3. Se focaliza hacia la acción mediante programas diseñados a tal efecto, y permite un control de la efectividad de tales acciones.