La selección definitiva de los indicadores que conformarán el Cuadro de Mando deberá basarse en la crítica de los escogidos inicialmente, de acuerdo con un cuadrante de evaluación que pueda someterse a los agentes interesados. Los criterios que se han de ponderar en el mismo son los siguientes:
- Importancia.
- Facilidad medición.
- Comprensión por los agentes.
- Vinculación con la estrategia.
Pero además de las anteriores premisas, es fundamental la conexión de los indicadores seleccionados con los «principios corporativos». De esta forma la dirección tendrá la absoluta convicción de su idoneidad para alcanzar el éxito y eficacia de las acciones que de dichos índices se derivan.
La gestión de calidad total suministra una herramienta precisa para este tipo de vinculaciones, como puede ser el QFD o Despliegue de la Función Calidad, puesta en marcha en Mitsubishi por el profesor Yoki Akao de la Universidad de Tamagawa, en la década de los 70, que permite desarrollar mejores diseños en mucho menos tiempo que la competencia.
Se trata de relacionar los “Qués” con los “Cómos” mediante una matriz que pueda ser analizada y valorada por un grupo de trabajo. En este caso particular, los “Qués” serían los principios corporativos que definen la estrategia y los “Cómos” los indicadores que forman parte del CMI.
En esta matriz se han señalado con tres colores las correlaciones entre los diversos indicadores y los objetivos o principios corporativos, en negro las correlaciones intensas, en rojo las correlaciones medias, y en amarillo las débiles. Cuando no existe ninguna relación entre el indicador y el objetivo se deja la casilla en blanco.
A la vista de las correlaciones existentes puede observarse que algunos principios corporativos se encuentran vinculados a varios indicadores, lo que significa que este punto de la estrategia está suficientemente incluido en el CMI. Otros objetivos, sin embargo, tienen muy escasa representación, como le ocurre al principio corporativo nº 5, que posee simplemente cuatro indicadores que se vinculan débilmente con él y otro que tiene una vinculación de tipo medio, lo que puede indicar que este punto de la estrategia ha sido poco desarrollado en el Cuadro de Mando Integral. De esta forma se puede comprobar el grado de desarrollo de la estrategia de la organización y en este punto podrán corregirse aquellas insuficiencias o descompensaciones que puedan observarse, con el objetivo de que el CMI pueda representar un conjunto integrado y equilibrado de programas de acción para alcanzar la excelencia.
Fuente. GCCI (Global Chartered Controller Institute)
