En los comienzos de la empresa familiar, muchas de ellas Pymes, cuando hablamos de primera generación existe un fundador que es el impulsor de la idea, persona con una inicitativa y capacidad de decisión muy por encima de la media. Se caracterizan por ejercer un fuerte y en ocasiones desmedido control sobre los costes, y a la vez acometen inversiones con poco rigor en el análisis de la conveniencia de las mismas, lo que puede acarrear la asunción de un riesgo excesivo. En la segunda generación empiezan a incorporarse profesionales del control de gestión, y ya empieza a tomar peso el objetivo de rentabilidad. En la tercera generación, están profundamente arraigados los criterios de mercado y de eficiencia que gobiernan toda empresa profesionalizada y competitiva.
Es esa unión inicial entre propiedad y gestión, lo que hace que los fundadores se encuentren con una implicación y autoexigencia tal, que son capaces de vislumbrar formas de aprovechar las oportunidades y recursos, y detectar situaciones de despilfarro que otros hombres de negocio no ven. Pero no sólo hay que centrarse en lo bueno; esa forma de sentir la empresa familiar como suya, también les lleva a confundir entre el patrimonio de la empresa y el personal.
A continuación vamos a describir los tres «ciclos de vida de una empresa familiar», y veremos como la presencia de la familia del fundador, tiene su peso tanto en sentido positivo como negativo en el uso de los recursos financieros. Cuando hablamos de recursos financieros en una empresa, estamos refieriéndonos a los recursos precisos para afrontar las siguientes necesidades:
- Costes de funcionamiento: estructurales, trabajadores, materia prima, comerciales…
- Inversiones en activos materiales o intangibles.
- Remuneración del accionariado.
- Remuneración de los directivos: con fuerte presencia en ocasiones de familiares, lo que conlleva problemas si no se gestiona esta situación con criterios empresariales
- Financiación de la actividad : con aportaciones de los accionistas o endeudamiento bancario.
EMPRESA FAMILIAR DE PRIMERA GENERACIÓN
El Consejo de Administración está formado por el fundador, un familiar, y quizás algún consejero externo en quien confía. Los directivos no familiares están supeditados a la voluntad y deseos del fundador, la credibilidad de éstos pasa en gran medida porque todo se encuentre bajo los parámetros definidos por el «jefe», al que por regla general es muy difícil convencer de que sus planteamientos no son siempres los más adecuados, pero…. ¿ Quién se atreve a llevarle la contraria con lo exitoso que ha sido?. ¿Qué CFO puede hacerlo?. Quizás sólamente aquellos que son honestos en sus recomendaciones y con un alto grado de asertividad, así como de «mano izquierda» que les ha servido para ganarse la confianza del fundador . En cierto modo la organización está privada en esta primera fase de sentido crítico, algo que sería deseable a todas luces para manejarse en términos de eficiencia. Vamos a detallar a continuación los diferentes puntos que requieren de recursos financieros.
Costes:
El fundador se preocupa de forma compulsiva de que éstos se encuentren bajo control, sobre todo en aquellas partidas que considera claves para el resultado, y por ello llega si es necesario a los aspectos más nimios. En otras sin embargo, que él percibe como importantes y que no lo son, puede caer en el derroche, y es aquí donde el CFO debe hacerle ver su parecer para evitar problemas, tarea nada fácil si se considera la forma autocrática de gobernar la empresa por parte del «jefe».
Inversiones:
Llevado por una ilusión desmedida y buscando una mayor facturación, el fundador puede empeñarse en dotar al negocio de nuevas delegaciones, fábricas, staff.. No hay que perder nunca la perspectiva de que la rentabilidad es más importante que el volumen de negocio. En muchos casos el crecimiento es indispensable porque permite una mejora en la posición competitiva en el nicho de mercado donde opera la organización, de cualquier modo nos enfrentamos a dos posibles problemas que tiene que anticipar el CFO con análisis dotados de suficiente rigor, lo que le conferirá credibilidad y solvencia profesional:
- Endeudamiento bancario excesivo para evitar la dilución del valor de las acciones por tener que acudir a una ampliación de capital.
- Crecer más despacio de lo que requiere el mercado por no querer asumir el riesgo de endeudarse y tampoco querer la dilución.
A veces se hace necesario una internacionalización del negocio en los inicios para poder perdurar en el largo plazo, pèro ello se ve frenado debido a que el fundador, o bien no se siente identificado con actuar fuera de su entorno, o bien ha adquirido unos compromisos locales, e incluso el no querer delegar en otros esta labor de apertura empresarial más allá de las fronteras nacionales; como consecuencia se lastran oportunidades que pueden marcar negativamente en un futuro próximo los designios de la organización.
Remuneración al accionista:
En esta primera fase no reviste problema alguno para la empresa familiar, más bien todo lo contrario pues prácticamente todos los beneficios se reinvierten en el negocio. El fundador se va a otorgar una retribución que en ningún caso va a ser excesiva porque tampoco tiene tiempo para otra cosa que no sea el trabajo.
Directivos familiares:
Hay que llevar mucho cuidado con la remuneración que se les asigna pues ésta tiene que estar directamente relacionada con la responsabilidad del puesto desempeñado y los resultados conseguidos, algo que no tiene nada que ver con el parentesco. Si el sueldo del familiar no está vinculado con criterios objetivos y puede suponer agravios comparativos con otras retribuciones del staff al mismo nivel, pronto habrá conflicto. Es por ello recomendable que se encomiende a un profesional externo el establecimiento de pautas a seguir en estos casos.
Financiación:
Es en este apartado donde más influencia y participación ha de tener el CFO a la hora de tratar con las entidades, siempre en la búsqueda de las mejores alternativa tanto en coste como en garantías exigidas, ya que el fundador presenta un perfil más comercial o industrial en cualquier caso.
EMPRESA FAMILIAR DE SEGUNDA GENERACIÓN
La organización se hace más profesional y se empiezan a incorporar directivos no familiares en puestos donde un excelente desempeño es crítico para el buen funcionamiento y gobierno de la estrucutura. Es probable que alguno de los hijos del fundador tome la batuta del padre. Ha llegado el momento de reflexionar sobre si las decisiones y el rumbo adquirido en los inicios de la empresa son sostenibles, o si por el contrario, han dejado de tener validez para la situación actual en el mercado.
Costes:
Han pasado a un segundo término, se empieza a ver la empresa como un todo; aunque es posible que alguno de los hijos con un perfil muy detallista asuma el rol de antaño de su padre en lo referente a ser «garante del control», con una actitud muy supervisora.
La presencia de directivos externos da pie a que haya una parte del accionariado, «casuálmente aquella con menor formación», que ponga en duda si la aportación de valor de éstos está en correspondencia con los emolumentos que reciben, algo que sin duda alguna genera tensiones.
El Consejo de administración realiza su control y efectúa preguntas sobre aquellas partidas de costes que se desvían de los presupuestos, en este sentido el Consejo facilita la labor del CFO y se puede convertir en su mejor aliado
Empieza a tomar peso cada vez más la actividad comercial, se contrata un equipo comercial, se empiezan a hacer campañas de publicidad, etcétera; lo que viene a suponer que el negocio va cogiendo cuerpo y la estructura de costes se hace más pesada con su implicación en la rentabilidad, la cual ha de ser revisada por el Consejo de administración a fin de llegar a un consenso sobre cual ha de ser exigida no sólamente a nivel corporativo sino por línea de negocio. Llegados a este punto es un «must» el desarrollo de una adecuada analítica por centro de costes con una correcta afección de los activos fijos en función del uso que se les da en cada sección, ya que si la imputación no es correcta se puede confundir la rentabilidad y tomar decisiones del tipo precios de venta erróneos
Inversiones:
Para dar continuidad y proyección a largo plazo al legado recibido, se hace necesario ampliar instalaciones, delegaciones,maquinaria….En este punto de nuevo tiene que emerger la figura del CFO para frenar la impulsividad del primer ejecutivo con ansias de emular al fundador; hay que priorizar entre diferentes alternativas de inversión dado que los recursos son limitados, y optar por aquellas que supongan una mejora en la posición competitiva, un retorno más rápido del capital empleado y una mayor rentabilidad.
Se hace necesario realizar un «análisis de situaciones especiales de inversión» para determinar la conveniencia de ampliar, sustituir o abandonar plantas de producción. Externalizar la producción de bienes o servicios, pues nos resulta más rentable tanto en el aspecto económico como en cuanto a ahorro de recursos empleados, que determinados productos que no son el «core» de nuestro negocio, lo realicen otras empresas más especializadas. Comprar o alquilar equipos, etcétera. En resumidas cuentas, ya se llevan bastantes años de rodaje y se tiene suficiente información acerca de lo que da de sí cada una de las patas del negocio como para tomar decisiones, a veces drásticas pero necesarias, que aseguren la continuidad en el tiempo.
Ya no se produce el nivel de reinversión de los beneficios que se daba en los comienzos, es más, se añade presión al negocio para que de beneficios, algo a todas luces positivo a fin de mejorar posiciciones competitivas en el mercado.
Invertir porque «sí»:
Mención especial merece el caso en que la empresa familiar dispone de exceso de efectivo y la pata del negocio no tiene posibilidades de crecer, en tal caso es frecuente que se emplee a la sociedad como vehículo de inversión de estos flujos; ie, adquisición de un proveedor. Si esta decisión no supone una mejora de la posición competitiva del conjunto y consecuéntemente de la rentabilidad, no debe llevarse a cabo en tanto en cuanto si el argumento inicial era el de crecer y diversificar el riesgo, el efecto producido puede ser el opuesto, ya que si la posición competitiva se menoscaba, ello implica a la larga un aumento del riesgo real.
Ni que decir tiene que las consecuencias no acaban en lo comentado en el párrafo anterior; asi por citar alguna situación derivada, se da el caso de que el resto de las divisiones utilizan los servicios de la empresa adquirida de un modo ineficiente y además, resulta my difícil que los sistemas de control lo perciban ya que no están preparados para ese tipo de auditoría.
Es necesario que los directivos profesionales sepan explicar las consecuencias de acometer estas inversiones «no necesarias» y que además tengan un plus de honestidad, pues si bien al directivo se le reduce el riesgo cuando se está presente en muchos negocios, ya que siempre habrá alguno que funcione bien; para el empresario no es el caso ya que las consecuecias de toda diversificación son el aumento de los sistemas de control y toda la burocracia que lleva implícita con los costes administrativos en que se incurre, con el añadido de una mayor dificultad en el seguimiento del entramado empresarial por parte del consejo; lo que a la postre viene a añadir una mayor complejidad en la toma de decisiones y mermar la rentabilidad del socio.
Remuneración directivos externos:
Es un tema que siempre es motivo de discusión, es muy probable que los directivos familiares equiparen inmediatamente sus retribuciones a los directivos que vienen de fuera, y por consiguiente se genera una tensión entre el accionariado que se acrecenta cuando no llega el dividendo, entonces empieza a prevalecer la percepción de que «los directivos se están apropiando de lo que por justicia les corresponde». Le compete al director general atajar desde su propia raiz este problema buscando el consenso de los accionistas antes de que incluso se de la secuencia anteriórmente descrita.
Financiación:
La generación que precede al fundador trabaja para dejar una empresa saneada a la próxima generación, motivo por el cual no ve con buenos ojos el endeudamiento a largo plazo excesivo.
A modo de conclusión se pueden obtener varias máximas acerca de esta segunda etapa:
- El emprendimiento y la intuición quedan relegados a un segundo término en pro de la gestión, se dota a la empresa de procesos y procedimientos.
- Aumentan los «stakeholders» grupos de interés, y por consiguiente la toma de decisiones se ralentiza pues los temas claves son elevados a discusión y tienen que pasar más filtros.
EMPRESA FAMILIAR DE TERCERA GENERACIÓN
Los accionistas familiares cada vez tienen menos presencia en la gestión, de hecho lo normal es que sólo estén presentes en el consejo de administración. El director general probablemente no será de la famillia.
Costes:
El consejo está compuesto por consejeros externos y familiares, éstos supervisan el desempeño del equipo directivo en el negocio. Es habitual que al consejo le cueste asumir aspectos tales como la retribución elevada de ciertos directivos, o el contar con una determinada estructura, a su modo de entender muy densa y con un uso intensivo de recursos. Esta percepción es muy común que se dé cuando se tratan las partidas de marketing y gastos de personal, sobre todo en lo referido al staff de administración por el típico tópico de que «la gente de oficinas no produce».
Consecuéntemente nos encontramos en un panorama que provoca tensión entre los directivos y el accionariado por tener que dar explicaciones acerca de partidas de costes que se deberían de asumir como inherentes a la gestión el negocio pero que para el consejo no son tan obvias. Si a todo ello se le añade un escenario en que no se reparten dividendos, los comités de gerencia pueden convertirse en un auténtico polvorín apunto de estallar.
Inversiones:
Los directivos estudian con rigor y de forma analítica las posibles opciones de inversión entre proyectos mutuamente excluyentes, y argumentan con razones de peso los motivos por los que hay que llevarlos adelante. Sin embargo, el consejo puede ser averso al riesgo basándose en malas experiencias de otros empresarios que les pudo llevar a la ruina, es por esta razón que adopta una actitud crítica hacia los planteamientos de ampliación.
Llegados a este punto hay que decirle tanto al accionariado como al directivo, que adopten una postura empática con la otra parte. Al directivo hacerle hincapié que lo que está en juego no es su dinero ni su empresa, y al accionariado, que atienda a las razones de aquellos que están para ayudarles ya que para este cometido han sido contratados, y más si tenemos en cuenta que han demostrado en muchos casos a lo largo de los años una capacidad de gestión solvente.
Por lo general tiene mejor aceptación las inversiones en activos que forman parte del inmovilizado material de la empresa que en intangibles.
Transmisión de participaciones:
Ya empiezan a darse las primeras transmisiones de acciones dentro de la familia pues algunos de ellos en ocasiones muy influidos por sus cónyuges, se plantean preguntas acerca de si merece la pena seguir teniendo el dinero metido en la empresa familiar o colocarlo en otro sitio con menos riesgo y mayor rentabilidad. Si no hay una implicación emocional, parte de la tercera generación empieza a vender su participación.
Es deseable para la empresa que no sigan aquellos que no están comprometidos con el futuro, y que en su lugar entre algún socio financiero que pueda aportar una visión con más recorrido y que apueste por un desarrollo rápido. En estos supuestos de transmisión de participaciones, el CFO vuelve a tener un rol fundamental en su asesoramiento y opinión sobre a quién se le da cabida en el accionariado.
El CFO a través de su perfil analítico y dotado de objetividad, es quien debe pronunciarse acerca del cierre de plantas improductivas que se inauguraron con el fundador, y que a fecha actual han visto mermada su rentabilidad por motivos diversos.
Remuneración directivos externos:
En esta etapa más profesionalizada y con mayor peso de la gestión, cogen mayor protagonismo, lo que se traduce en mayores ingresos. No obstante, es aquí donde no hay que obviar que parte del consejo puede tener la tentación de sustituirlos por algún consejero bien formado, con un menor coste y más lealtad.
Hay que cuidar mucho la remuneración de los directivos, que sea acorde con los parámetros que se manejan en el mercado, porque de lo contrario se producirá una fuga hacia proyectos de la competencia. Es necesaria la intervención de consultores externos independientes que hagan ver al consejo lo que se está pagando en el entorno y así apaciguar las aguas.
Es el momento de fijar criterios para la remuneración a largo plazo de los directivos, con el establecimiento de incentivos por el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Financiación:
Es el CFO quien se debe ocupar de este término, informará al consejo a grandes rasgos apoyándose en las partidas de balance, no debe entrar en ningún caso al máximo detalle. Si hubiera algún consejero con formación financiera, sería interesante darle más explicaciones a fin de encontrar en él un aliado
A modo de conclusión, decir que en esta etapa la empresa familiar se profesionaliza.
