Radiografía del Controller en España (II)

Si en el artículo anterior compartía con vosotros mis impresiones sobre la figura del controller y sobre sus tareas y responsabilidades. Hoy me gustaría hacer referencia a sus habilidades y competencia, así como a las herramientas y sistemas de información de los que se sirve.

 

Habilidades y competencia

Aquellos con mayores retribuciones como aproximación de los que aportan más valor sitúan el conocimiento sectorial, la definición, análisis y optimización de procesos, junto con el manejo de las herramientas de planificación estratégica como los elementos más relevantes para trabajar en control de gestión:

Por lo tanto, los conocimientos más valorados son aquellos que exceden de los aspectos meramente transaccionales y sitúan al controller en el ámbito de la estrategia y definición de las actividades que conllevan a una asignación eficiente de los recursos.

Dicen tener menos formación justo en los tres campos definidos en el punto anterior como más relevantes para el desempeño de la profesión:

Ello viene motivado por el reconocimiento por parte del controller de haber tenido una formación contable-financiera exenta en muchos casos de una visión estratégica y operativa, totalmente necesaria en la “era del conocimiento” donde se mueve: exceso de oferta, entorno incierto, innovación y diferenciación, exceso de información, organización horizontal, alta competencia…..

Creen que deben ser analíticos y meticulosos, fiables y rigurosos, así como colaboradores y mediadores:

Me llama la atención que aún le dan más peso a las “hard skills” que a las “soft skills” pues consideran más importante la característica personal de ser analítico y meticuloso (63%), fiable y riguroso (61%) que a colaborador y mediador (41%) o a negociador y buen comunicador (39%), estas dos últimas muy vinculadas a la inteligencia emocional. No obstante, existe el reconocimiento de que necesitan adquirir nuevas competencias en temas relacionados con la comunicación y negociación, por ser habilidades poco desarrolladas pero muy importantes. Si diferenciamos entre controllers de negocio y financieros, observamos que los de negocio tienden a valorar más habilidades de comunicación y sociabilización y menos habilidades formales.

 

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Herramientas y sistemas de información

El grueso trabajan con ERP´s y con proveedores pertenecientes a grandes grupos multinacionales descartando proveedores locales y soluciones a medida:

Ello se hace más latente conforme mayor es el tamaño de la empresa y más internacional es

Los ERP´s han conseguido en buena parte de los casos eliminar tareas rutinarias y de poco valor añadido que han permitido liberar recursos para otro tipo de actividades, así como proporcionar información fiable:

Lo que supone un alto retorno de la inversión en los mismos, retorno que se incrementa aún más en aquellos casos en que el controller se implica desde el principio en el diseño de la funcionalidad que ha de contemplar. Hay que tener en cuenta que en el proceso de implementación de un ERP se formaliza un contrato con el proveedor sobre aquellos desarrollos que se van a llevar a cabo, y éstos no se pueden dejar en manos unicamente del informático quien puede no conocer por ejemplo el nivel de detalle que se precisa, lo que supone a la postre un mayor coste y conflictos por aspectos que no quedaron convenientemente reflejados.

La continua evolución del contexto económico y de la empresa genera nuevas necesidades que deberán ser atendidas por los ERP´S:

Con el objeto de reducir el tiempo de preparación de información y disponer de ésta en movilidad y multidispositivo, también se incide en la necesidad de agilidad para implementar nuevos procesos de negocio. Todo ello redunda otra vez en la necesidad de disponer de más tiempo para el análisis para lo que se estandarizan y mecanizan aspectos transaccionales, así como en la idea de internacionalización de la empresa.

Los ERP´s no son suficientes, es por ello que se trabaja con CPM (Corporate Performance Management):

Los CPM se utilizan fundamentalmente para Elaboración de presupuestos (96%) y Analítica de Costes (84%); es decir, aspectos relacionados con la “planificación y generación de escenarios futuros” y para los que los ERP´S no disponen de suficiente flexibilidad. No obstante, se sigue utilizando mayoritariamente la hoja de cálculo en porcentajes superiores a los CPM para procesos en que éstos están suficientemente desarrollados con el consiguiente problema de credibilidad del dato que puede generar la intervención manual.

No se trabaja sólo con una herramienta CPM, lo que dificulta mucho su trabajo:

Se emplea una herramienta distinta para cada uno de los procesos de planificación, lo que hace que la información con la que se trabaja no sea única.

Las principales quejas en relación con las herramientas CPM tienen que ver con el soporte posterior a la implantación y con el nivel de detalle de la información:

Creo que estas afirmaciones están directamente relacionadas con la falta de implicación del controller en la implementación del CPM por su creencia de que el desarrollo y adaptación de los sistemas de información no se encuentran dentro de las tareas que más valor aportan a la organización; es decir, el controller se queja sobre un aspecto que en parte él mismo podría subsanar. En sentido contrario, valora positivamente que el CPM se conecta bien con otros sistemas operativos, contables y financieros.

En general las empresas pequeñas suelen estar más satisfechas con sus herramientas CPM:

  Lo atribuyo a que el nivel de detalle y exigencia es inferior al requerido en las grandes empresas.

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De nuevo, y para terminar esta serie, me gustaría agradecer el esfuerzo que se ha hecho desde la Red Española de Controllers (REC) y el Global Chartered Controller Institute (GCCI) en la elaboración de este estudio. Os dejo con el vídeo editado los patrocinadores del estudio Sage, [PM] Partners y ESADE.

Artículo basado en los resultados la encuesta realizada por la Red Española de Controllers (REC) y el Global Chartered Controller Institute (GCCI)

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