Para responder a esta pregunta hay que partir de otra pregunta….
¿Por qué es insuficiente la Contabilidad Financiera para el análisis de la organización?
Si la Contabilidad Financiera refleja la «imagen fiel» de la empresa, ofrece información patrimonial muy importante tanto a nivel accionarial como de cara a terceros; ie, garantías, nivel de endeudamiento, capacidad para generar riqueza (cash flow)…
Resulta muy útil para el análisis de magnitudes tales como la rentabilidad, solvencia y liquidez.
Entonces, ¿Cuál es el problema?
Básicamente no nos permite ahondar en las entrañas de la organización, digamos que la visión que obtenemos es «macro», pero necesitamos conocer a nivel operacional «micro» cual es el desempeño de su funcionamiento.
La solución: La Cuenta de Resultados Analítica
La “Cuenta de Resultados Analítica”, nos permite conocer la rentabilidad para el mix de servicios o productos que la empresa produce, comercializa, o ambas cosas a la vez.
Cada producto o servicio representa un «centro de costes”.
Este desglose de la actividad nos permitirá localizar puntos de fuga de recursos, y como consecuencia podremos tomar decisiones discrecionales sobre aquellos aspectos susceptibles de optimización.
Sólo con la contabilidad financiera tenemos muy restringida la toma de decisiones, dado que ésta no incorpora el desglose adecuado para percibir en donde hay que actuar.
Condición necesaria «conocer el negocio», pero….¿suficiente ?
Como paso previo a la planificación y elaboración de la “Cuenta de Resultados Analítica” por parte del Controller se hace necesario que éste conozca la “visión” y “misión” del negocio; es decir, el planteamiento estratégico del mismo, para ello se ha de apoyar en el CEO (Comité Ejecutivo de la Organización) y en personal técnico que conozca acerca de todos los procesos internos de la empresa referentes a la producción, logística y comercialización… para obtener de este modo una visión transversal de la organización.
El Controller ha de conseguir tener localizados todos los costes de la empresa tanto directos como indirectos para posteriormente plasmarlos en cada “centro de costes”.
La «suficiencia» la da el sentido común
Los costes directos
Los “costes directos”, fundamentalmente la mano de obra y la materia prima, son fácilmente identificables en cada “centro de costes” puesto que el controller conoce los materiales empleados en la producción de un producto o los elementos que componen el diseño de un servicio.
Asimismo se puede segregar la mano de obra empleada en la fabricación mediante los partes de trabajo, o bien utilizando un sistema de ticaje de barras que discrimine el tiempo empleado por cada operario en un producto o servicio determinado.
Existen herramientas de Business Intelligence, tales como el “Qlik View” que permiten totalizar en tiempo real los consumos de mano de obra y materiales, lo cual facilita mucho la función analítica y todos los desarrollos que conlleva.
Los costes indirectos
Respecto a la imputación de los “costes indirectos” ésta no es tan evidente, es por ello que debemos de acudir a diferentes criterios o claves de reparto que el propio conocimiento del negocio nos dará.
Los alquileres
Se imputarán «en función de los metros cuadrados ocupados en la producción de cada bien o servicio».
La energía
«Según la potencia consumida», recomiendo la instalación de cuantos contadores sean necesarios para poder desglosar corréctamente el consumo de agua y luz en cada centro de coste.
La amortización del inmovilizado
Vendrá determinada por criterios de vida útil, en ningún caso se atenderá a criterios fiscales cuyo objetivo es conseguir el mayor ahorro el fiscal. Correcto que «ajustemos al máximo» con la Hacienda Pública, pero «no nos engañemos» nunca a nosotros mismos.
Su imputación se corresponderá con «el uso» que haga cada centro de coste de la maquinaria, elementos de transporte, naves..
Los gastos financieros
Dependerá de la procedencia de los mismos:
– Préstamo o leasing: La imputación irá al centro de coste que emplea el activo para el que se pidió la financiación (puede que se emplee en varios, en tal caso se repartirá proporcionálmente).
– Línea de crédito: resulta muy interesante disponer de un «aging» de clientes clasificados en función del servicio o producto que les vendemos, de este modo a aquellos servicios o productos para los que se nos adeuda más importe, y que por consiguiente han supuesto una mayor disposición de crédito, se les imputará proporcionálmente más gasto financiero.
Los gastos de mantenimiento y conservación
Al centro donde se haya prestado el servicio
Los servicios de asesores externos
En el mismo sentido que los anteriores, salvo que su facturación responda a una minuta a repartir entre todos los centros de coste.
Todo ello a modo de ejemplo ya que según el tipo de empresa y de la naturaleza de los costes en los que incurra se tendrá que elegir entre un amplio abanico de opciones.
¿Cómo incorporar la Cuenta de Resultados Analítica en el Reporting?
A nivel de “Reporting” seguiremos estos tres pasos:
- Integración en la contabilidad financiera de “subcuentas contables” o “guías” , con lo cual tendremos incluida dicha información analítica de los costes directos e indirectos separada por centros de costes.
- Al exportar los datos a excel obtendremos como resultado tablas, básicamente las filas serán las cuentas contables, y las columnas los meses del año.
- Con las diferentes tablas generaremos un modelo de datos mediante el empleo de herramientas de inteligencia de negocios; ie Power BI (Power Pivot, Power View, Power Query y Power Map).
- Power BI nos facilita poder trabajar con cantidades ingentes de datos que una vez modelizados podemos tratar con tablas dinámicas.
No lo dudes, elige POWER BI de Microsoft office.
La versatilidad que ofrece Power BI posibilita generar Cuadros de mando (Ad-hoc) sin necesidad de disponer de conocimientos en programación, algo que no ocurre para otras herramientas como es el caso de QlikView.
El Control de gestión en muchas Pymes
Aún es muy habitual sobre todo en Pymes, encontrarnos con Consejos de Administración o Comités de Dirección, donde los aspectos económicos del Orden del Día giran en torno a un Balance de Situación y una Cuenta de Resultados pura y dura, así como información de determinadas partidas tal es el caso de «aging» de clientes, pull bancario…
Da la sensación de que la parte económica es como un «pegote», subyugada en todo caso a una visión comercial y de producción por parte de la propiedad para quien lo que prima es la venta y la expansión, eso sí, sin un Control de gestión adecuado.
Te estaría muy agradecido si me contaras cual es tu experiencia profesional al respecto, podría servirme para enriquecer este artículo.
