Me gustaría agradecer el esfuerzo que se ha hecho desde la Red Española de Controllers (REC) y el Global Chartered Controller Institute (GCCI) para definir al “controller tipo”, en cuanto a su perfil, tareas y responsabilidades que asume, habilidades y competencias que debe tener, así como herramientas de gestión que emplea. Hay una serie de puntos del informe que me han llamado especialmente la atención y me gustaría aportar mi opinión al respecto:
El perfil del controller
El controller procede, en su mayoría, de áreas relacionadas con la Contabilidad, Auditoría y Financiera.
Si bien ello es así, desde el inicio de la crisis se ha propiciado una tendencia a la incorporación de perfiles no financieros que se desligan del área financiera y se centran en aspectos más críticos del negocio.
La AEC y GCCI contemplan en las especialidades del CCA aparte de la Financiera, la de Distribución y logística, Aprovisionamiento, Marketing y RRHH orientadas a ingenieros, publicistas, expertos en relaciones laborales.
Empieza a incorporarse a la PYME y la Administración Pública.
Aunque sólo el 7% de los controllers trabajen en Pyme se atisba la percepción en éstas de que hay que cambiar la forma en que tradicionalmente han entendido el negocio mediante la progresiva incorporación de estos agentes del cambio.
Me llama la atención y de forma muy positiva la incursión del 3% de los controllers en Administración pública y defensa así como en Educación, porcentaje que aún considero a todas luces insuficiente dada la necesidad de revisar a fondo la gestión enla Administración Pública en cuanto a aspectos tales como su sobredimensión, ineficiencia de procesos, actividades que no generan valor añadido, déficit público generado porla Administraciones Autonómicas.
Trabaja en empresas que se encuentran en distintas etapas de su ciclo de vida.
Lo que viene a desmentir esa imagen que se ha proyectado del controller apagafuegos, ya que éste también tiene una presencia notoria en aquellas organizaciones que se encuentran en su fase de startup.
La probabilidad de encontrar un departamento de Control de gestión crece con el tamaño de la empresa y la complejidad del proceso presupuestario.
Las grandes empresas se han dado cuenta de la necesidad de destinar parte de sus recursos en la potenciación de este departamento ante la recurrencia de información y análisis que requiere la vigilancia del negocio ante los envites de la competencia.
Su dependencia jerárquica no está clara y depende de cada empresa.
En mi opinión el controller no debe estar subordinado a la dirección financiera y si al CEO, pero para ello ha de posicionarse como un controller de negocio con una visión más amplia que “exceda del número” y que le permita dar mayor valor a su aportación.
Tareas y responsabilidades
Profesional que se relaciona con una gran multitud de departamentos de la organización.
Por ello es imprescindible que desarrolle lo que se denomina las “soft skills” relacionadas con la inteligencia emocional, con ello me refiero a las habilidades en comunicación, potenciar las buenas relaciones y las relaciones efectivas, creación de sinergias…
Al tratar con gran número de departamentos y no tener un poder jerárquico cree que debe desarrollar habilidades sociales.
Discrepo con esta creencia generalizada, ya que la jerarquía sin ejercer liderazgo conduce al fracaso, de modo que con o sin poder jerárquico se deben desarrollar las habilidades de negociación y persuasión entre otras.
Los principales problemas con los que se enfrenta tienen que ver con la preparación de informes inútiles, la dificultad para coordinarse con otros departamentos y problemas con los sistemas de información.
Se percibe una preocupación por la gestión del tiempo aunque con matices entre el controller financiero y el de negocio, ello va en línea con una cada vez más presente oposición al presencialismo típico de la empresa tradicional donde se vivía “para y por la empresa” con una perspectiva muy demagoga en la que primaba el cumplimiento contractual y el paternalismo sobre la consecución de resultados.
El análisis de las estrategias que permiten la mejora del negocio, la preparación y seguimiento de los costes analíticos y el seguimiento del proceso presupuestario son las tareas que más valor aportan
Son tres tareas muy vinculadas al seguimiento y conocimiento del negocio, es de destacar que las tareas con carácter transaccional, tal es el caso de las administrativas y contables y gestión bancaria son catalogadas como de poco valor, y por ende su automatización liberará mayor espacio de tiempo.
Es muy llamativa la percepción del controller de que el desarrollo y adaptación de los sistemas de información no se encuentren dentro de las tareas que más valor aportan a la organización, creo que con el próximo salto generacional este gap se verá solventado ya que viene motivado por el miedo a lo informático, lo que lleva a su utilización como simple usuario, craso error teniendo en cuenta que es el controller quien mejor conoce cuales son las prestaciones que le ha de dar el SI, por lo que se hace imprescindible su participación en el diseño de los mismos.
Dedica gran parte de su tiempo a tareas que en su opinión, aportan valor a la organización:
Entre las que se encuentran además de los informes a la dirección y otros departamentos, las tres citadas en el punto anterior como de mayor valor. Como excepción se citan las actividades contables y administrativas, las cuales consumen gran cantidad de tiempo pero aportan poco valor, entiendo que la automatización de estos procesos otorgará una mayor cantidad de tiempo para aquellas actividades relacionadas con el negocio y su conocimiento.
Los objetivos que se les exige a los controllers financieros parecen más claramente definidos que para los controllers de negocio:
Ello supone que el entorno y actividades con las que se mueven los controllers de negocio están sujetos a un mayor grado de creatividad e innovación, lo que a la postre recalará en una mayor generación de valor para la empresa
No ha sido capaz de trasladar al resto de la organización que su trabajo es muy necesario para el buen funcionamiento de la empresa:
Esta afirmación viene a reafirmar la creencia de que el controller está muy centrado en el número y deja en un segundo plano las relaciones dentro de la organización, no sabe vender su trabajo. Para solventar este gap es preciso que realice en primer lugar un análisis profundo de lo que aporta en cuanto a las tareas que realiza, para a continuación trabajar en su marca personal; es decir, como quiere que se le vea y que acciones va a tomar para este fin.
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Artículo basado en los resultados la encuesta realizada por la Red Española de Controllers (REC) y el Global Chartered Controller Institute (GCCI). Enlace a la publicación completa cortesía de los patrocinadores del estudio Sage, [PM] Partners y ESADE.
