Ignorancia

PYMES: «La ignorancia es mucho más cara que el conocimiento»

A lo largo de mi carrera profesional, he sido testigo de todas las «barrabasadas» habidas y por haber que se pueden dar en la gestión de una Pyme, por ello he creído oportuno redactar unas líneas.

¿Eres CEO de una Pyme?

Si estás leyendo este artículo es porque te ha llamado la atención el título, y porque quizá intuyas de lo que te voy a hablar.

En la pequeña y mediana empresa históricamente siempre se ha primado más la venta que el control de los costes, craso error porque esto ha conducido a que en muchas ocasiones se venda con poco margen e incluso por debajo de coste si entendemos como tales también los indirectos.

¿Te ves retratado en algunas de estas situaciones?

a) Dedicas muchas horas y con poco resultado en «tu» negocio.

b) Te llevas los problemas a «tu» casa.

c) Está en juego «tu» patrimonio personal

El BANCO: Nuestro » DIVINO SALVADOR»

Supongo que habréis escuchado a más de un empresario en repetidas ocasiones el «típico tópico»

La empresa ha tenido que bajar la persiana porque el banco nos ha cerrado el grifo

Estamos salvados por el préstamo que nos ha concedido tal banco

Estas afirmaciones denotan mediocridad y una falta de sentido crítico brutal por parte del propietario. ¿Por qué no se plantea seriamente generar riqueza con su empresa?

Departamentos de administración «muy pobres» y escasos de personal cualificado

Esta afirmación es muy grave, y más si tenemos en cuenta que la administración es el «cerebro» de la organización

Es habitual que nos encontremos con la figura de un contable justito en conocimientos que puede darse el caso de que incluso acometa funciones de elaboración de presupuestos, pedidos, facturación, logística…

El contable se convierte en numerosas ocasiones en la persona de confianza y en el «recadero» para el gerente pues entre otras cosas conoce «secretillos» que no interesa airear, llámese «b», y hay que tenerlo integrado en el equipo aunque no se le valora.

Y aunque se queja con frases del tipo:

¡¡Voy mas liado que la pata de un romano!!.

¡¡Todos los marrones me caen a mí!!.

¡¡Hoy he hecho muchas horas!!

Se encuentra como pez en el agua, porque lleva años haciendo lo mismo, se encuentra muy cómodo y no aspira a más.

Muchos de ellos con los años han consolidado un buen sueldo, y en mi opinión con los cometidos que se le han dado en la empresa creo que más que sumar restan.

En otras palabras, nos encontramos ante el «hombre orquesta» cuya aportación a la organización no es superior a la de cualquier operario de la cadena de producción con todos mis respetos.

ignorancia

¡¡Y más y más sueldos improductivos!!

Por no hablar de los familiares, sin formación adecuada, que como hay que meterlos en algún sitio pues les ponen una mesita en administración.

Esta práctica hace que tome más peso la creencia de que el staff de administración es improductivo, y sin duda que lo es, siempre y cuando no se contrate a gente formada y productiva a la que no haya que dictarle literalmente lo que tiene que hacer, sino que todo lo contrario, aporten «ideación» e incluso sentido crítico que fomente la «mejora continua» en el seno de la organización.

¿Cómo acabar con esta sangría?

Empoderar al personal administrativo

Es fundamental tener a personal administrativo formado, capacitado y motivado, para que la contabilidad nos sirva para algo más que «saber lo que nos deben y debemos» y «maquillar partidas para pagar menos impuestos».

La contabilidad analítica: «La madre del cordero».

De las misma forma que el médico para hacer un diagnóstico tiene que conocer los motivos de la enfermedad del paciente, el empresario tiene que ser consciente de los «puntos de fuga» para poder implementar soluciones.

Para dar respuesta a esta necesidad desglosaremos la contabilidad en «subcontabilidades» por líneas de negocio, a las que asignaremos los costes directos (materias primas y gasto de personal) inherentes a cada una de ellas, e imputaremos mediante criterios de reparto los costes indirectos comunes a todas ellas.

EUREKA, lo conseguimos: «El coste del producto o servicio»

Si tenemos una cuenta de resultados para cada línea de negocio ya sabemos lo que nos renta cada una de ellas, por lo que podemos tomar decisiones acerca de la idoneidad de nuestras tarifas.

Es evidente que en la determinación de los precios de venta el mercado juega un papel fundamental, pero no por ello hemos de bajar los brazos y asumir esta máxima sin más.

Conocer nuestros costes nos va a permitir actuar sobre la realidad incluso modificándola. Así por ejemplo, entre las opciones que se pueden dar tenemos:

a) Negociar y conseguir mejores precios de las materias primas con proveedores manteniendo y mejorando la calidad de las mismas.

b) Dejar de producir determinados bienes o prestar determinados servicios por no ser rentables.

c) Analizar en profundidad los costes estructurales con el objeto de identificar redundancias entre los mismos y eliminarlos.

Innovación operativa

En contraposición al endeudamiento masivo como única solución, supone dotar a la organización de un sistema de gestión que transforme los datos en información, y la información en conocimiento que facilite la toma de decisiones.

¿Qué es un sistema de gestión?

Es un conjunto de procesos y procedimientos que facilita la interconexión de todas las áreas de la empresa con un único fin, el cumplimiento de la estrategia marcada por la dirección.

¿Cómo transformamos la información en conocimiento?

Una vez que tenemos las áreas económico-financiera, distribución y logística, comercial y marketing, aprovisionamiento y producción, RRHH.. en solfa y perfectamente alineadas. Es el momento de dotar a la organización de B.I. (Business Intelligence).

¿ Para qué el B.I ?

El Business Intelligence va a dotar al empresario de una serie de Dashboards: «Cuadros de Mando» con información vital de todas las áreas de una forma estructurada y amigable «user friendly», mediante el empleo de tablas y gráficos que permiten obtener una visión de conjunto con un simple golpe de vista.

¿ Qué es el «control por excepción»?

El control por excepción es la consecuencia natural de lo apuntado en el párrafo anterior. El CEO ya no tiene que estar controlando hasta los aspectos más nimios, sencillamente se centrará en aquello que se desvía de los parámetros previamente establecidos como normales previo establecimiento de alertas.

Te agradecería me aportaras tu opinión y experiencia respecto a este tema para enriquecer este artículo.

Muchas gracias 🙂

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